德魯克曾經有一句話，意思是說：企業管理，歸根結底就是績效管理。績效管理，是企業進行日常管理的基礎，也是重要的一環。未來的績效管理應從一年兩次的績效評估對話向一個動態的周期轉變，包括：期初的溝通期待、取得承諾；過程中不間斷的反饋、復核及輔導支持；期末的績效復核，強調持續不斷的進步及對未來的期待。在將來，績效發展不僅是HR的責任，更應向主管與員工的共同責任演變。在績效發展周期的運行過程中，HR扮演著提醒者及輔助者的角色——提醒、輔助相關人員執行在績效周期中該負的責任，并達到應具備的能力。但若要績效周期運行良好，達到發展績效的目的，主要責任則在于主管及員工身上。這樣，員工將會對自己的績效更為當責。考核目標的制定必須結合公司發展戰略，根據公司的年度經營計劃，將企業目標由公司向部門、到個人層層解構。江西員工薪酬績效管理咨詢流程
績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。雙方之間互相依存，通過績效改進實現價值評價，并通過價值評價結果促進績效改進得到進一步的提升。在進行績效改進時需遵循PDCA模式（plan計劃、do行動、check檢查、action改進），在績效管理中的每一項工作，都需要按照計劃、實施、檢查結果，并進一步改進的行動循環進行操作，促進問題的解決及方法的改進，從而實現績效的提升。績效考核的根本目的在于通過員工個人績效的提升實現企業整體目標的達成。江西人力資源薪酬績效管理咨詢進入穩定運營期企業，需要進一步增強薪酬績效管理制度的系統性，將“科學、合理、系統”作為管理重點。
我們對績效管理往往有很多認知誤區，認為績效管理是用來控制人的；績效管理是為了扣工資和獎金的；績效管理是追求結果，追求業績的；績效管理就是績效考核；績效管理是人事部門的事......績效管理過程及循環分兩類：宏觀績效管理，就是站在整個公司的角度看公司績效，包括公司的戰略績效，基本上是“計劃-實施-考核-報酬”的循環。另外，還有一個循環是微觀的績效管理，即“計劃-輔導-檢查-反饋”。兩種績效管理程序會有所側重，管理方法、管理周期也都不一樣。
薪酬體系包括“薪”和“酬”，“薪”指薪水，所有可以用現金、物質來衡量的個人回報都可以稱之為薪。“酬”，報酬，是一種著眼于精神層面的酬勞。股權激勵是薪酬體系的一部分，它完全兼顧了“薪”和“酬”的兩個功能。提高了薪酬制度的激勵功能，使企業在滿足員工基本生活需要的前提下認可其作出的努力，增強員工的企業認同感，減少員工跳槽和離職率，真正幫助企業“留住人”。績效管理是股權激勵的基礎。為了更好的實現股權激勵的目標，必須引入績效管理，要做到股權激勵的公平性和激勵性，則需建立科學有效的的績效管理體系。人力資源部門是績效管理體系的建設者和維護者為業務部門提供績效管理的思路、工具和方法。
為什么很多企業做不好績效管理？一、重視程度不夠：對績效管理重視不夠，流于形式。老板忙，不重視；也可能是部門投機取巧；還可能是各級主管沒有幫助員工成長。二、認識不足：對績效管理的認知有誤，對自身認知不夠清晰，考核跟著感覺走，不科學不合理。三、方法不當：覺得別家企業的管理不錯，照搬照抄過來，沒有從自身企業實際情況出發，流于形式或無疾而終。四、能力不足：和企業戰略目標脫節，績效指標設定不科學，有挑戰性的目標是好事，但如果經常完不成就會打擊了員工的積極性。五、懲罰制度單一：只是扣工資和扣獎金，沒有深入改善績效問題。要知道設置績效的目的不是為了考核員工，而是為了使員工成長更好地為公司服務。企業初創期，薪酬績效管理體系搭建的邏輯是“簡單、靈活、實用”，通過“設規則”解決“從無到有”的問題。山西本地薪酬績效管理咨詢步驟
績效考核必須立足各部門或崗位的職責。江西員工薪酬績效管理咨詢流程
任正非說過：“企業之間的競爭說到底是管理競爭，企業的活力除了來自目標的牽引、來自機會的牽引以外，在很大程度上是受利益的驅動，企業的經營機制說到底就是一種利益驅動機制“。好的管理者都是“好教練”。績效目標確定后，作為管理者要對下屬的執行過程進行有效地監控和輔導，主要對各類報表、周會、月會、關鍵項目節點小結等途徑進行跟蹤，發現問題及時解決。新人、崗位變動的人員就需要特別關注，提供及時反饋，下屬表現出色時要即時進行表揚和獎勵，表現有差距時，要和下屬一起分析問題，制訂改進計劃。江西員工薪酬績效管理咨詢流程
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