“商品企劃”被各種各樣服飾品牌所重視，因為我們所面對的客戶越來越“專業”，市場細分越來越明顯，供應鏈管理需要對產品供應環節進行更加細致和條理化的管控。從品牌每個季度需要賣什么產品？賣多少錢？成本需要控制在什么水平（以便保證公司的毛利率要求）？工藝技術與質量標準定位在哪里？銷售的時間節點如何安排等？到產品的面輔料來源，面輔料和成衣檢測/檢驗標準與過程，供應商的選擇，生產與采購過程監控，到物流運輸和入庫追隨，倉儲上架操作與維護，甚至到驗收入庫結算與財務支付等所有環節的全過程管理。時間和訂單量都不是供應鏈部門能夠單獨決策的，需要和企劃、產品開發以及銷售充分溝通。廣州進口服裝生產供應鏈公司
其實直到目前為止，仍然還有大量企業和品牌公司老板/HRD對供應鏈概念的理解是不全部的，除了上面所提及的將“生產與采購”定義為供應鏈之外，更有甚者將倉儲與物流也單獨定義為供應鏈概念也同樣大有人在。然而我們說供應鏈既然是一個“鏈”，一定不應該只是只是定義某一個單一的環節或階段所能被稱之為“鏈”的，盡管例如生產與采購，倉儲與物流實際上也是由兩個甚至多個“環節”相聯系而成為被人們所稱之為“供應鏈”的，然而這種“鏈”并不能成為總稱“供應鏈”所應該包含的全部內容和環節。河南外貿服裝生產供應鏈企業第三方協調型服裝供應鏈中，服裝貿易公司充當協調者的角色，協調整條服裝供應鏈。
隨著跨境電商行業十幾年的快速發展，跨境電商出口增速逐年上升。以時尚、3C兩大類為主營類目表示著中國產業出海的商品形態，其中服裝類目無疑是一大商品類目，其影響力已經從前端運營端逐步滲透到后端供應鏈的各個環節。跨境電商對傳統供應鏈的沖擊及消費升級帶來的供給側改變，打破了傳統穩定的供應鏈體系。近期調研發現，服裝行業的供應鏈復雜程度在轉型升級中卻表現出多元化的創造性，以柔性供應鏈為關鍵的運營模式，在一定程度上帶頭其它行業變革。
中國服裝供應鏈的發展基本都是“倒逼”出來的起初，服裝供應鏈管理基本上還停留在簡單的供應商尋源和OEM加工層面，甚至有些企業只是停留在老板開會時的“時髦”說辭。2008的金融危機給大部分尤其是以出口加工為主的服裝企業留下了深刻的印象。需求減少，匯率波動，毛利下滑，這一切都促使從業者向供應鏈要效益的理性思考，也就是那個時候，國內很多服裝品牌首先成立了單獨的供應鏈管理部門。2010前后，電商迅速發展，各服裝品牌線下零售一次感受到了沖擊，同時國外品牌大局進入中國也帶來了前所未有的競爭壓力，靠“跑馬圈地”拓展版圖增加收入和利潤的時代一去不復返，“渠道紅利”一次出現枯竭。從供給看，經過幾十年的產業變遷，服裝產業逐漸從批量生產轉向以銷定產。
我們經常說，不是供應商不好管，問題是需求沒管好。這里講的需求在我們實際業務中就體現為需求計劃管理。由于我國服裝供應鏈管理體系建設還不成熟，很多企業沒有單獨的需求計劃管理部門，所以經常看到負責供應鏈管理從業人員抱怨交期太近、要求成本太低、要求質量太高。同時又看到很多供應鏈管理人員以“我們是配合執行者”自居，很少主動參與企劃、產品開發，也不知道上市需求，這就造成了明顯的管理盲區。供應商和品牌方合作關心的其實就兩個事情，一個是時間，一個是訂單量，其次才是價格。但是時間和訂單量都不是供應鏈部門能夠單獨決策的，需要和企劃、產品開發以及銷售充分溝通，而且這種溝通結果也是常常會變化的。20世紀八十年代發展起來的供應鏈管理這種新的管理思想和管理方法日益成為關注的熱點。廣州進口服裝生產供應鏈公司
供應鏈管理者應該在設施、庫存、運輸、信息、資源獲取和定價方面采取適當的決策。廣州進口服裝生產供應鏈公司
在受到環保政策、TPP協議的影響，中小規模的工廠是2015年工廠倒閉潮的主要受損者，超大型的工廠隨著機械化提高效率、實現產能擴張，市場占有率得以進一步提高。面輔料市場標準化程度高，具有強規模效應：面輔料市場相對于成衣環節更為標準，自動化程度更高。環保政策密集出臺，行業進入壁壘明顯提高：從2015年出臺水十條以來，環保政策以每年2條以上的速度頒布，設備不達標的小企業快速出清。可變成本端人力成本逐步提高，小工廠利潤被嚴重積壓：以江浙地區為表示的中小代工廠，面對小批量分散訂單，無力做固定資產與信息技術的投入，陷入深深地內卷化，產能被迫轉移至大工廠或海外廉價地區。廣州進口服裝生產供應鏈公司
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