未來的供應鏈管理體系，必須是一個以品牌商為關鍵，以供應鏈管理系統為主線，通過對各種供應鏈資源的整合，包括品牌商，面輔料供應商，面輔料展示館，檢測機構，檢驗機構，成衣加工廠，單獨設計師（工作室等），倉儲與物流等相關單位和機構相結合。通過供應鏈公司在“后臺”進行供應鏈事務的實際操作，從而達成整體產品供應工作的極大協同，節約資源，加大投入產出比，“公開公正公平”地為所有品牌商解決“柔性”供應鏈的產出問題。2016年，的營業收入和凈利潤大幅增長，主要來自供應鏈管理業務。假設服裝需求總量為M件，那么其對應的SKU數量就是M個。江蘇品牌服裝生產供應鏈軟件
服裝零售商擁有自己的品牌，大部分還擁有自己的設計團隊，將生產外包給服裝生產商。根據協調者主體，傳統采購型紡織服裝供應鏈又可細分為兩個子類：一種，以服裝零售商為協調者的供應鏈。他們下單給生產商，有時甚至會自己采購布料以及輔料等相關物料，有時會都交給生產商去完成。他們來協調不同供應鏈成員之間的活動；另一種，服裝生產商是整條供應鏈的協調者。零售商只下單給生產商，生產商保證在正確的時間將正確的產品送達。生產商可能向自己的供應商采購原料，也可能是向后的垂直整合。服裝制造商驅動整條供應鏈，甚至直接管理零售商的庫存。江蘇品牌服裝生產供應鏈軟件真正所謂服裝生產供應鏈管理，必須是全方面多層次。
服裝供應鏈是一個復雜的系統。這些負面問題似乎勢不可擋，讓我們感到無助。然而，品牌會響應消費者的需求。如果我們有足夠的人要求改變，那么時裝業將需要重新評估他們在供應鏈中的現有做法。我們都有能力發揮作用，創造一個更負責任的時尚產業。中國幾十年的工業積累，導致大批傳統制造業產能過剩，以服裝生產企業為例，大部分以OEM代工為主要經營模式，缺乏自主創新能力及關鍵競爭力，隨時面臨被取代風險。由于傳統貿易合作模式的單一性、局限性及供應鏈周期長的因素，大部分傳統企業遇到海外客戶因各類原因取消訂單的情況，造成大批庫存，現金流出現嚴重問題。
用戶對產品屬性認知度低，感性決策，對價格不敏感，個性化程度高。所以非標品很難用具體的型號或標準來定義。比如搜索一件服裝或珠寶，通常需要輸入好幾個特征關鍵詞，才能找到自己想要的那款。同時，非標品集中化程度低，很難用單一供應鏈去拼爆款，供需兩端始終存在效率匹配問題。從供給看，經過幾十年的產業變遷，服裝產業逐漸從批量生產轉向以銷定產。但柔性供應鏈并不能實質改善服裝行業的勞動密集、資金使用效率低及庫存周轉慢等問題。服裝生產供應鏈涉及到很多面輔料方面的知識需要學習。
從服裝產業鏈延展開去，我們能看到什么？服裝供應鏈是中國經濟轉型的一個縮影。中國擁有全世界很大的單獨消費市場，并不斷輻射海外。我們的商業模式已經從CopytoChina走到CopyfromChina。在電子商務、新零售、直播與流媒體等距離消費者近的應用領域，全世界都在模仿中國，90后人群亦有著與生俱來的單獨人格與文化自信。2020年正式邁入存量博弈時代之后，商業世界亟需從模式創新向技術創新轉移，客觀環境也決定了中國無法抄襲，只能創新。雖然伴隨著人力成本持續上升的預期，但包括服裝供應鏈在內的中國產業鏈集群仍有著一定的位置與歷史使命。一套完整的服裝生產供應鏈戰略包括設施策略。遼寧數字化服裝生產供應鏈優化
根據協調者主體，傳統采購型紡織服裝供應鏈又可細分為兩個子類。江蘇品牌服裝生產供應鏈軟件
從服裝生產供應鏈管理角度思考服裝業庫存問題：無奈的“博弈”：服裝業供應鏈參與者，在“生產商—品牌商—代理商—零售商”分銷模式下，一般采用期貨制度即品牌商把商品銷售給代理商或零售商，成功轉嫁庫存風險，品牌商沒有與零售商形成風險共擔或共進退機制。品牌商為了提高市場份額，往往要求代理商(零售商)超量進貨,造成零售商庫存不堪負重。為了不讓品牌商知道真實的銷售和庫存，零售商有選擇性地使系統數據產生誤差，使系統數據有利于自己；品牌商無法判斷數據的真實性，為了完成既定的銷售額增長目標，采取進貨返利等政策予以利誘。品牌商、代理商、零售商的這種博弈，在市場總需求不變的前提下，為各個環節的庫存增加推波助瀾，使參與者各自的經營狀況進一步惡化。打破這種博弈，需要建立以品牌商為中心的供應鏈協同運作模式，把所有參與者綁在一條船上。江蘇品牌服裝生產供應鏈軟件
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