一說起對服裝生產供應鏈管理的重視度不夠，就容易引起其他兄弟部門或者老板們的批評，認為這是供應鏈從業人員的托詞。所以必須聲明一下，這里講要重視供應鏈管理，絕不是說相關從業人員不要努力，不要專業。仔細研究，導致服裝品牌公司對供應鏈管理重視不夠，或者投入不夠的原因，還是有跡可循的。其一，服裝生產供應鏈管理是一個非常寬泛和專業的事情，涉及到很多面輔料、成衣加工、物流、計劃、質量管理等跨學科知識需要學習，而我們的企業高決策者很少是采購、生產出身，加上供應鏈部門管理人員往往都偏操作和執行，缺少與上層的溝通或者不具備說服上層的能力，導致不理解、不重視。線上服裝渠道分散化：當前的電商滲透率近10年達到36%CAGR。湖南紡織服裝生產供應鏈
供應鏈品質控制體系，大凡做過實際供應鏈工作的人都知道，真正的品質控制并不是靠幾條規則，幾條合同條款就可以高枕無憂的，而是需要切切實實在供應鏈實際操作過程中通過對各種工作細節的管控，好是通過機器設備，軟件系統，或者其他自動化設置來達成規則和規范的落實，盡量減少“手工”操作，通過大工業化制造理論與生產體系來控制和保障產品品質，這才是行之有效的對策和方法。然而隨著當今中國社會“價值觀”不斷傳遞和延續的“輕運作”思潮的影響，我們的供應鏈管理流程和環節當中“被滲透”了大量虛無，有害的破壞性理論和思路，才終導致國家層面的所有產品品質狀況令人堪憂的境況，這是與所謂的“工業化4.0以及中國制造2025”相違背的。湖南品牌服裝生產供應鏈流程服裝生產供應鏈是從零件到中間半成品再到終產品，通過渠道流通至消費者的復雜網狀結構。
從服裝生產供應鏈管理角度思考服裝業庫存問題解決問題：在以品牌商為中心的供應鏈協同運作模式中，供應鏈上所有參與者圍繞品牌商的目標客戶，在全程協同供應鏈計劃體系下運轉。銷售與反饋模塊分為產品上市前的銷售預測、訂貨計劃、促銷計劃；產品組織設計分為設計計劃、產品推廣計劃、協同供應鏈計劃；采購生產分為面輔料采購計劃、外協生產計劃、自產計劃；物流配送分為庫存計劃、配送計劃、補貨計劃等。以品牌商為中心的供應鏈協同運作模式的主要目標是，圍繞消費者，通過順暢的信息反饋機制，縮短前置時間，通過供應鏈的各環節消除包括時間在內的各種浪費，減少或取消那些不能帶來增值的環節，以協同運作滿足小批量多品種的市場要求。在供應鏈協同運作的各個環節，無論從理論還是實踐角度看，都沒有什么特別的地方，其關鍵在于有效執行，以整合整個服裝生產供應鏈，縮短從設計、生產到零售終端之間的距離，為品牌商的企業戰略服務，從而提升品牌價值和競爭力。
服裝生產供應鏈的概念應該起源于20世紀80年代的美國，曾經風靡一時，與財務、營銷等管理體系并駕齊驅，但當時在國內供應鏈的概念還是一片空白。我國服裝產業大致經歷了批發、零售及自主品牌幾個階段。20世紀90年代后期，隨著國內消費對服裝品牌的認可和追求，催生出一大批服裝品牌，而且這些品牌絕大部分采取輕資產模式----即生產外包，加盟零售的方式運營。應該說，這類服裝品牌的運營模式，直接推動了我國20年來服裝生產供應鏈管理的研究和逐步成熟。近年來直播電商、社區團購等興起帶來了各類新興小B銷售渠道。假設服裝需求總量為M件，那么其對應的SKU數量就是M個。
原材料價格波動大，小工廠的議價能力弱，風險承受能力弱。作為大宗商品，棉花價格波動較大。原材料價格的短期波動極其考驗企業的現金流。總體而言，對于產業鏈條極長，單步驟環節不一定復雜的服裝產業鏈而言，邏輯上會出現很好的信息撮合與交易類平臺機會。諸多單點環節都處于產業升級與探索的過程中，也是新零售浪潮中涌起的一朵浪花。雖然難以出現平臺型機會，但是單點價值卻難以被取代。從原料加工到成衣生產端，兩端的極度分散與多層信息差，是一個標準的雙邊市場。面輔料廠需要確定來料的穩定，成衣廠也需要確定面輔料的穩定，存在通過信息撮合使整體效率更高的平臺型機會。我們經常說，不是供應商不好管，問題是需求沒管好。快反服裝生產供應鏈企業
服裝生產供應鏈是基于服裝行業的供應鏈運作模式。湖南紡織服裝生產供應鏈
服裝供應鏈是一個復雜的系統。這些負面問題似乎勢不可擋，讓我們感到無助。然而，品牌會響應消費者的需求。如果我們有足夠的人要求改變，那么時裝業將需要重新評估他們在供應鏈中的現有做法。我們都有能力發揮作用，創造一個更負責任的時尚產業。中國幾十年的工業積累，導致大批傳統制造業產能過剩，以服裝生產企業為例，大部分以OEM代工為主要經營模式，缺乏自主創新能力及關鍵競爭力，隨時面臨被取代風險。由于傳統貿易合作模式的單一性、局限性及供應鏈周期長的因素，大部分傳統企業遇到海外客戶因各類原因取消訂單的情況，造成大批庫存，現金流出現嚴重問題。湖南紡織服裝生產供應鏈
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